在“瞰見”云課堂，《管理視野》主編、華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院Philip M Condit講席教授陳曉萍老師與我們越洋連線，進行了一場有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的熱烈討論。她從領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)著手，帶我們一起分析、判斷領(lǐng)導(dǎo)力的好壞如何影響人類的未來。

以下內(nèi)容選自直播課

2020年5月的最后一個星期，美國發(fā)生了三件大事，都將載入史冊。

第一件是新冠肺炎病毒感染死亡人數(shù)達到了十萬，超過死于越戰(zhàn)和韓戰(zhàn)人數(shù)的總和。同時，失業(yè)人數(shù)達到25%。

第二件是馬斯克（Elon Musk）的私營公司Space X與美國國家航空航天局（NASA）合作發(fā)射火箭，把兩名宇航員送上太空，并成功用無人船回收兩枚一級助推火箭。十九個小時之后，奮進號（Endeavor）飛船與國際空間站成功對接，開始其110天的航天之旅。

第三件是明尼蘇達雙子城（Twin City）的白人警察暴力執(zhí)法，導(dǎo)致手無寸鐵的非洲裔男子弗洛伊德窒息致死。事件發(fā)生后，全美多個大城市的市民舉行和平抗議示威，卻被白人至上（White Supremacy）主義者搗亂劫持，放火燒車、搶劫商店，我所在的西雅圖也在其中。市長當(dāng)晚向全體市民說明問題的嚴(yán)重性，強烈譴責(zé)暴力行為，支持和平抗議要求公道的舉動，然后宣布宵禁，讓大家不要出門。同時出動大量警力甚至民兵，在市中心站崗維持秩序。宵禁，這個常常在戰(zhàn)爭中才采取的措施，是我在美國生活30年以來第一次發(fā)生。 

一個可以把宇宙飛船送向太空的國家，竟有如此之多的國民死于新冠肺炎病毒，是國家領(lǐng)導(dǎo)無方的結(jié)果。而一家民企竟然可以帶著人類飛離地球去太空遨游，是民企領(lǐng)導(dǎo)有力的表現(xiàn)。至于執(zhí)法過度、市民抗議、白人至上主義者的搗亂、市長的譴責(zé)和宵禁措施，則牽涉不同層次的領(lǐng)導(dǎo)之間領(lǐng)導(dǎo)力強弱的博弈。

在本文中，我試圖分析領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，如何判斷一個領(lǐng)導(dǎo)是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，以及不合格的領(lǐng)導(dǎo)對人類可能帶來的傷害。

雖然關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義林林總總，比如前瞻性、使命感、溝通說服能力、團隊建設(shè)能力、戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力、獲得資源和調(diào)配資源的能力、個人魅力等等，但是這些因素匯總起來，可以歸納為一個人的影響力。有的人通過愿景和使命影響別人，有的人通過團隊建設(shè)改變別人，有的人通過職位和權(quán)力讓別人聽話，有的人用自身的個人魅力使別人追隨。所以領(lǐng)導(dǎo)力簡單來說就是一種通過自己的各種特質(zhì)和能力去影響別人以實現(xiàn)組織共同目標(biāo)的能力。這里的組織可以是一個小集體（如家庭、工作團隊、部門），也可以是一個大集體（公司、企業(yè)、國家）。領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)可以從兩個維度去判斷：（a）影響力的強弱；（b）實現(xiàn)共同目標(biāo)的概率。

那么組織的共同目標(biāo)是什么呢？組織的愿景和目標(biāo)常常是由創(chuàng)始人（或領(lǐng)導(dǎo)）的眼界、格局、和理想決定的。對于盈利企業(yè)來說，總體目標(biāo)相對聚焦，容易達成共識而形成共同目標(biāo)。最常被接受的就是企業(yè)的績效。比如內(nèi)部績效用銷售額、產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、利潤率、員工滿意度來界定，外部績效用客戶滿意度和社會責(zé)任承擔(dān)度等等指標(biāo)來進行衡量。對于國家來說，對內(nèi)可能就是國富民安，生氣勃勃，人才濟濟、欣欣向榮；對外就是受到世界其他國家的尊敬和愛戴。

如果創(chuàng)始人就是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)（比如Space X的馬斯克），那么他的個人目標(biāo)就是企業(yè)目標(biāo)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人的愿景清晰、目標(biāo)具體，其影響力越強，員工越愿意投身其中，實現(xiàn)共同愿景目標(biāo)的概率就越高。馬斯克從他聯(lián)合創(chuàng)辦的PayPal上市中獲得價值1.6億美元的股份后，和幾個合伙人一起去拉斯維加斯慶祝。在大家都喝醉的時候，他卻若無其事地翻看一本蘇聯(lián)出版的火箭制造說明書，并和同伴大聊太空旅行、改變世界的夢想。那還是2001年，全球所有的太空項目全是國家項目，未曾有過任何一個私營企業(yè)敢于涉足航天業(yè)的，大家都以為他是癡人說夢?？墒邱R斯克一頭扎了進去，時過七年，三次火箭發(fā)射全都失敗，瀕臨破產(chǎn)。可是他不折不撓，還同時開啟了特斯拉電動汽車廠和太陽能電池工廠，游說各種投資人，并說服NASA與他合作。他的夢想和激情不知感染了多少人，其中最重要的就是Space X的董事局主席和COO桂妮?邵特威（Gwynne Shotwell）——那個幫他把夢想落地的女性。他們可以說是天作之合，一個天馬行空、口無遮攔；一個腳踏實地、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。通過18年孜孜不倦的努力，Space X終于改寫了歷史。 

但如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)是聘用的經(jīng)理人（agency）或選舉上來的總統(tǒng)或主席，那么除了組織目標(biāo)之外，這個人也可能存在與組織目標(biāo)相沖突的個人目標(biāo)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)假如把個人目標(biāo)放在首位（比如現(xiàn)任美國總統(tǒng)把競選下一屆總統(tǒng)作為主要目標(biāo)而不是疫情控制、拯救生命或種族融合），那么他的影響力越強，國家的理想目標(biāo)就越不能實現(xiàn)。特朗普濫用總統(tǒng)權(quán)力，對關(guān)系國計民生的關(guān)稅、移民政策、醫(yī)療制度、環(huán)境保護政策等都擅自進行了各種改變，而且每天使用推特發(fā)表錯誤信息和謬論，誤導(dǎo)大眾，把整個信息生態(tài)系統(tǒng)搞得烏煙瘴氣。其結(jié)果的表現(xiàn)形式就是目前的美國社會，對內(nèi)來說，防疫控疫不力，死亡人數(shù)高居不下，失業(yè)人數(shù)越來越多，社會階層越來越分化，白人至上主義者越來越猖狂。對外來說，美國正在失去多年來建立的信任和尊敬，越來越多的國家不認(rèn)可其領(lǐng)導(dǎo)地位。

很顯然，影響力和實現(xiàn)共同目標(biāo)這兩個維度是彼此獨立的。簡言之，雖然影響力弱的人一定不可能實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)，但是擁有強大影響力的人也不一定能幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力因此存在四種可能的情況，如下圖表示：

當(dāng)然，最理想的狀況是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人不僅影響力強，而且有被大家認(rèn)可的夢想和愿景。這樣的領(lǐng)導(dǎo)能喚起人崇高的情感體驗，并且把人最優(yōu)最美的特質(zhì)挖掘出來，激發(fā)人的潛能，讓大家互相取長補短，共同合作，達到通常認(rèn)為不可逾越的高峰，抵達星辰大海（如馬斯克）。最糟糕的情況是在任的領(lǐng)導(dǎo)一心以個人目標(biāo)為重（比如長期占有最高權(quán)力），把其他的事情全部視為實現(xiàn)那個目標(biāo)的手段（不管他說得多好聽，偽裝得多巧妙），而且具有超常的影響別人的能力，或者強大的場扭曲力，蠱惑大眾（比如二戰(zhàn)時期的希特勒、墨索里尼），讓大家進入催眠狀態(tài)，然后打開潘多拉的盒子，把人性中最惡毒、最丑惡的東西都釋放出來，讓人類互相傷害互相殘殺，而鞏固自己的權(quán)力地位。這種狀況一般在私營企業(yè)不容易出現(xiàn)，但在公有企業(yè)中（因為agency的問題）就有較大的可能性。

另外兩種領(lǐng)導(dǎo)的情況雖然達不成組織目標(biāo)，但相對傷害力要小一些。一種是影響力弱的人（比如老好人）被安排到了領(lǐng)導(dǎo)崗位，即使此人胸懷組織目標(biāo)，但因為缺乏溝通能力、團建能力、整合資源的能力、和決策能力，就無法影響別人去追逐他想要達成的組織愿景，企業(yè)的進步就很慢，距離理想狀態(tài)總是遙遙無期。另一種是影響力弱但不在乎組織目標(biāo)的人被安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位，比如為了擺平各種關(guān)系提拔上去的某位即將退休的干部，他即使只想著自己如何能在退休后撈到最大的好處，但由于影響別人的能力有限，也難以顛覆組織既有的運作形式來實現(xiàn)個人目標(biāo)。

由此推論，在選擇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時候，最重要的指標(biāo)應(yīng)該不是其影響力（包含溝通能力、決策能力、知識專長、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、獲取資源能力、個人魅力等），而應(yīng)該是他們對于組織共同目標(biāo)的界定：即在多大程度上他們以個人目標(biāo)來定義組織目標(biāo)，還是以有利于組織長遠發(fā)展的員工利益、客戶利益、股東利益、社會利益來定義組織目標(biāo)。也就是說，一個領(lǐng)導(dǎo)人是否把組織的短期和長遠利益放在首要位置，應(yīng)該成為衡量領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素，其次才是其影響別人的能力。

用這樣的框架來仔細(xì)檢驗當(dāng)前在位的每個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該很快就能判斷出誰才是真正有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)了。