2020年上半年一場突如其來的疫情，給我們的經(jīng)濟社會生活帶來了巨大沖擊。即便全國各地開始復(fù)工復(fù)產(chǎn)，仍有很多企業(yè)陷入了因長期停工而導(dǎo)致的組織懈怠的狀態(tài)。

組織懈怠是企業(yè)的致命之災(zāi)。員工進入不了狀態(tài)，組織進入不了狀態(tài)，就會造成工作延誤、溝通不暢、矛盾橫生，最終導(dǎo)致企業(yè)在當(dāng)前的困難情況下缺乏競爭力。古代學(xué)者桓寬在《鹽鐵論》中說：“治大者不可以煩，煩則亂；治小者不可以怠，怠則廢。”組織懈怠是所有企業(yè)家都必須認(rèn)真面對的一個問題。

那么，怎樣才能讓企業(yè)重新煥發(fā)精氣神呢？我給大家支上三招：

首先，盤清家底。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真評估自身在疫情下的損失，搞明白倒退程度、反彈機會和復(fù)蘇源頭。這是當(dāng)下每一個企業(yè)都必須做的事情，只有經(jīng)過認(rèn)真評估才能看清目前面臨的形勢。

其次，穩(wěn)定軍心。我們有一句話叫做“氣可鼓而不可泄”，人心渙散會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。災(zāi)難面前，將帥須臨危不亂。企業(yè)員工來自四面八方，危難時刻更要依靠組織。在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡力妥善安撫，穩(wěn)定軍心，凝聚共識，共克時艱。

第三，給員工以信心和希望。這對企業(yè)管理者而言，是一個非常重要的舉措。危難時候，員工對組織的依賴性更強。對很多員工來說，如果沒有了企業(yè)，沒有了工作，他們的生活也會遭遇重創(chuàng)。

要想將這些落實到具體的工作上去，企業(yè)管理者就應(yīng)抓好三方面的工作：

抓好“人”的工作。無論是高科技企業(yè)，還是服務(wù)業(yè)、制造業(yè)，人永遠(yuǎn)是最重要的資產(chǎn)。疫情之下，很多人的生活受到了沖擊，情緒也受到了影響。這時，企業(yè)作為一個微觀組織，就需要設(shè)法安撫人心，穩(wěn)定員工的情緒。比如，在產(chǎn)能無法完全開足的情況下，企業(yè)可以對員工開展技能提升培訓(xùn)。這不僅能增強員工在人力資本市場上的競爭力，也能提振他們的信心。

抓好“財”的工作。企業(yè)的現(xiàn)金流就好像一個人身上的血，如果一個人身上的血都流光了，那必死無疑。在當(dāng)前的非常時期，企業(yè)更要開源節(jié)流。開源，盡量將應(yīng)收款項都收回來；節(jié)流，盡量減少不必要的開支、非緊急的開支，維持好現(xiàn)金流，維持好資金狀況。

抓好“物”的工作。一方面，企業(yè)要盤一盤“家里的余糧”還能支持多長時間；另一方面，企業(yè)要將數(shù)字化轉(zhuǎn)型提上日程。經(jīng)過這次疫情，我們可以看到，凡是有準(zhǔn)備的企業(yè)，凡是能夠在線上運作得很好的企業(yè)，生存發(fā)展的機會往往就比較大。所以，打造數(shù)字化企業(yè)是一個非?，F(xiàn)實、緊迫的問題。此外，設(shè)備檢修、流程重組等一些平時沒有時間和精力做的事情，也要趁現(xiàn)在的機會把它們做好。

企業(yè)管理有道也有術(shù)。道，指的是管理的思想、理念、原則，是管理者的一種掌控和駕馭的能力；術(shù)，指的是管理的具體的方法、手段、技巧。術(shù)治標(biāo)，道治本。企業(yè)管理中，如果沒有道的約束和指引，使用不當(dāng)?shù)男g(shù)很可能會成為傷及自身的利刃。因此，企業(yè)管理應(yīng)以道御術(shù)，而道就是企業(yè)的精神與文化。

改革開放以來，企業(yè)發(fā)展經(jīng)過產(chǎn)品競爭、服務(wù)競爭的階段，進入了文化競爭的階段。比如海底撈、華為等企業(yè)，都不單單是產(chǎn)品做得好、服務(wù)做得好，而是每一個地方都做得好。這就是一種文化制勝。文化就像一種粘合劑，讓員工心往一處想，勁往一處使，從而形成強大的競爭力、凝聚力。

在我看來，企業(yè)文化的架構(gòu)就像一個洋蔥的剖面，由自內(nèi)而外的理念文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化、形象文化這5個圓圈組成。重塑企業(yè)文化，自然也要從這5個圓圈入手。

第一，重視精神文化的提煉。重建企業(yè)信仰，重申企業(yè)價值觀，凝聚企業(yè)共識，反思企業(yè)使命。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要以非常公開、非常清晰、非常一致的方式告訴員工怎樣做才能完成公司的使命。

第二，重視制度文化的提煉。企業(yè)文化一定要有制度的支撐。疫情期間，很多企業(yè)面臨員工在家上班、在群上崗、在線培訓(xùn)的情況，這同樣需要很好的制度保障，比如要求員工打開攝像頭，要求員工穿著比較正式的服裝等等。疫情期間還出現(xiàn)了共享員工制度，餐飲企業(yè)和電商企業(yè)在一定程度上達(dá)到了合作共贏的目的。

第三，重視行為文化的創(chuàng)導(dǎo)。行為文化就是一種執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的企業(yè)必然沒有競爭力。員工的執(zhí)行力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教、身體力行有很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)是表現(xiàn)企業(yè)的原則和價值的第一批人，如果他們都不愿意做，那么要下屬表現(xiàn)同樣的行為方式是不可能的。

第四，重視物質(zhì)文化的重構(gòu)。不同的環(huán)境和氛圍帶給人的感覺是完全不一樣的。在復(fù)工復(fù)產(chǎn)時期，我們要更加重視企業(yè)的物質(zhì)文化，一定要用干凈、整潔的環(huán)境提振員工的信心，營造企業(yè)的氛圍，包括必要的防護措施、必要的衛(wèi)生基礎(chǔ)建設(shè)等等，這樣才能使員工安心工作。

最后，重視形象文化的塑造。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)形象就是企業(yè)的無形資產(chǎn)，但仍有很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)形象就是一種包裝，這就大錯特錯了。瑞幸咖啡就是一個例子。雖然它的市場形象很好，但現(xiàn)在已經(jīng)被美國要求退市了。所以企業(yè)的形象一定要有內(nèi)在的文化作為底蘊。

巴非特的搭檔查理·芒格在《窮查理寶典》一書中說，判斷一家企業(yè)是不是好企業(yè)，是不是值得我們投資下注，只要遵循兩個古老的法則：道德的法則和謹(jǐn)慎的法則?？晌覀儗?jīng)濟生活中的美德效應(yīng)和惡性效應(yīng)卻還不夠重視。這段話說得非常深刻，值得大家深思。

我們看到，在這次疫情造成的危機中，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力起到了非常重要的作用。那么，企業(yè)家怎樣才能凸顯危機領(lǐng)導(dǎo)力呢？

我想和大家分享我提出來的領(lǐng)導(dǎo)力“五力”模型，也就是感召力、影響力、前瞻力、決斷力和控制力。只有同時具備這“五力”，危機下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力才能夠凸顯。

首先看感召力。《孫子兵法》里有一句話叫做“上下同欲者勝”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能不能和員工想到一起、做在一起，是衡量感召力的一個重要方面。

第二看影響力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要常說“跟我上”而不是“給我沖”。“給我沖”是你退在后面，“跟我上”是你身先士卒沖在前面。這樣你一定會具有極大的影響力，從而給大家樹立典范，樹立榜樣。

第三看前瞻力。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有很好的前瞻力，比如很多領(lǐng)導(dǎo)者在疫情期間就已經(jīng)在考慮疫情后該如何恢復(fù)企業(yè)活力。

第四看決斷力。企業(yè)在后疫情的情況下，哪些業(yè)務(wù)要延續(xù)，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該壯士斷臂，都需要凸顯企業(yè)家的決斷力。

第五看控制力。所謂控制力，就是剛?cè)嵯酀⒍魍⑹?/span>這是任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須做到的一點。

除了“五力”模型外，我還想和大家分享一些實踐收獲。這些收獲來自我主持的一個大型研究項目“改變世界——中國杰出企業(yè)家管理思想訪談錄”。迄今，我們已經(jīng)訪談了39位中國最杰出的企業(yè)家，比如張瑞敏、雷軍、董明珠等等。我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家身上都具備以下這些特質(zhì)：清晰的自我認(rèn)知（認(rèn)清你是誰，你從哪里來，你要帶領(lǐng)企業(yè)往哪里去），堅定的毅力（不斷向既定目標(biāo)沖刺），重生的能力（經(jīng)歷過無數(shù)艱難險阻，依然屹立在企業(yè)競爭的潮頭）。

疫情危機已經(jīng)發(fā)生，眼下仍在持續(xù)，只不過表現(xiàn)形式、兇猛程度可能有所改變。有句話叫“危難之中方顯英雄本色”。當(dāng)危機來臨，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是企業(yè)員工，都要學(xué)會在第一時間勇敢面對，重視疫情可能給企業(yè)帶來的影響，充分考慮它對企業(yè)目前和今后相當(dāng)一段時間的沖擊，更要積極去處理、應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種問題，才能讓企業(yè)走上健康發(fā)展的道路。