1）有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化。

2）有利于克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。

3）對項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。

4）該模式也是具有多個(gè)承包商承建的大型項(xiàng)目、投資多元化的項(xiàng)目、政府投資的項(xiàng)目對其管理模式的基本要求。

5）大部分管理風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)移到了管理承包商身上，對業(yè)主在人力、經(jīng)驗(yàn)上基本無要求，可以使項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量得到有效控制。

1）項(xiàng)目管理承包是代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)，負(fù)責(zé)直接管理、監(jiān)督、檢查和控制。

2）項(xiàng)目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項(xiàng)目前期工作量大的項(xiàng)目。

3）由項(xiàng)目管理承包商完成主要的項(xiàng)目前期工作和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。

4）項(xiàng)目管理承包商的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包括實(shí)際開支加合理利潤。項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計(jì)算方法給項(xiàng)目管理承包商支付獎勵(lì)款；反之，項(xiàng)目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計(jì)算方法向業(yè)主支付罰款。

5）項(xiàng)目管理承包商可以是獨(dú)立的工程公司或項(xiàng)目管理公司，也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項(xiàng)目管理承包公司。